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《巨人的观点》读后感精选

小磊文学网 2021-01-10 17:23:34 49次大中小

《巨人的观点》是一本由Kenichi Ohmae著作，机械工业出版社出版的160图书，本书定价：18.00元，页数：2004-5，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

《巨人的观点》精选点评：

●这个树状图让人醍醐灌顶

●这本书与企业参谋有部分相似之处，本书的翻译实在是需要改进，语言不够凝炼（当然也有可能是作者的问题）。过多的副词和形容词，读完几乎淹没重点。我更喜欢企业参谋，逻辑严密，观点系统。这本书读来感觉较散。

●很有启发，对做strategy和marketing的人比较有帮助。我看的是英文版《the mind of the strategist》，不知道中文版是不是翻的好。

●巨人的观点：像战略家一样思考

●呃，不知道这段内容被赋予了多少新名字。我看过最早的一版是85年三联的。

●这是我的大前的书里最难读得一本。或许是翻译问题？

●有很多实在的观点，但是日本的企业在互联网时代衰落了，漏了哪些东西呢？

●是翻译问题么？真心难读，感觉都是长难句

●the combination of analytical method and mental elasticity。。。"Strategic thinking in business must break out of the limited scope of vision that entraps deer on the highway. It must be backed by the daily use of imagination and by constant training in logical thought process. Success must be summoned; it will not come unbidden and unplanned.

●当时觉得他是神人

《巨人的观点》读后感(一)：还可以一读

花了四五天的时间读了下，翻译的确实一般，比较生涩。读起来不是非常的流畅。文中的一点思想倒是可以值的借鉴。不过感觉很多东西跟主席的那篇《中国革命战争的战略问题》似乎相似，而主席的这篇经典感觉更明了也更易读。其实战略这个东西说玄妙也很玄妙，说简单也很简单，其实就是抓两件事情，一件是抓方向，一件就是抓主动权。

《巨人的观点》读后感(二)：内容精要

1，如何实现战略优势？

（1）关注KSF：产业链的每个环节都有KSF即关键驱动因素，这些因素决定了什么样的公司可以在这里获胜。比如研发类公司注重技术能力，而消费品公司则注重渠道或品牌。战略家不会在各个方面都进行竞争，而是找出KSF，在有限的领域内打穿。

（2）你有什么相对优势？

（3）对现有的“传统做法”提出质疑。比如生产就一定要大规模吗？采购就一定要大规模吗？电商就一定要开直通车吗？

（4）将用户的效用曲线进行分解（金字塔原理），找到能更好满足用户效用的关键因素然后加以改进。

中国很多企业还停留在你降价，我也降价，但卖的东西都地摊货的状态。没有关注KSF，一味抄袭模仿，当然也就没有相对优势。从来没有质疑行业的做法，反而天天去参加“干货分享会”，回去都用一样的方法来做。所以同质化免不了，价格战免不了。

2，战略是环境敏感性的

战略不是一厢情愿，而是针对环境而做出的变化。3C是制定战略时应该注意的。Customer的需求 → 有哪些KSF是需要注意的 → 能否在自己的Corporation中塑造相对于Competitor的，基于KSF的优势？

《巨人的观点》读后感(三)：偶像的巅峰之作

巨人的观点，果然只有很少人关注。这是推动世界的无形之思，偶像的巅峰之作。

大前研一最经典的著作，却在国内这样默默少闻，力荐！

我的读书笔记，与大家共享：

一、第一步——分析：

1）确定关键的问题；

2）可靠的方法论和分析框架：MECE、问题图、利润图等

二、实现战略优势的四条途径：

1）基于关键成功因素的经营战略：分析关键成功因素，把资源集中投入到特定领域（如特定目标市场），从而强化职能差别

2）基于相对优势的经营战略：利用竞争对手的弱点，侧翼进攻，取得相对优势

3）基于积极进取的经营战略：采用非传统的策略，目的在于推翻竞争对手拥有绝对优势的关键成功因素。改变竞争规则，创新商业模式

4）基于战略自由度的经营战略：积极进取，开发新业务/创新产品

三、战略远见的秘密：

1）目光长远

2）灵活思维，避免完美主义，正确把握详细程度

3）关注关键因素

4）寻找关键成功因素，并质疑甚至颠覆它

5）质疑限制条件，不要被其束缚，而要努力克服

四、制定成功的战略：

3C: 公司、客户、竞争对手

1）基于顾客的战略：对目标进行细分、重新细分市场、关注市场结构的变化、改变产品用途、紧跟趋势

2）基于公司的战略：识别关键职能、优化职能表现、改善成本效率

3）基于竞争对手的战略：加强正面沟通、利用有形的优势、利用利润和成本结构的差异、小公司的专业化等

五、公司战略

1）资源的投入，考虑两个维度：市场吸引力和公司优势

2）管理和配置资源：人、财、物

六、宏观因素

1）关注经济环境

2）处理战略性变化

七、战略决策时的重要方面

1）清晰界定公司的业务领域，不能过分扩张

2）在因果关系的基础上，预见商业环境的影响因素下未来的走向

3）在众多战略方案中精选，一旦做出决策，就要在人财物方面进行大胆的投入。大量的资源集中支持这些决策，然后逐步迈向成功

4）根据自身资源量体裁衣，同时注意时机，不要孤注一掷

5）坚持自身原则，如果环境未改变，要坚持战略方向；但如果环境改变，就随时进行必要的调整

八、战略的成功模式

1) 了解限制：战略的3R限制：现实（Reality）、时机（Ripeness）和资源（Resources）

2) 创造力的条件：洞察力（直觉的念头）、定向天线(在混沌中识别潜在的模式和方向)、抗干扰的能力（冒风险和质疑）

《巨人的观点》读后感(四)：关于战略思维以及如何培养战略思维

战略思维的第一阶段是正确地之处所处状况的关键问题——1,正确的提出问题是非常重要的。2,通过仔细研究观察到的对象而把问题范围缩小。

四种基本战略：明智地竞争：1，强化职能差别（关键成功因素）2，积极进取（问为什么？）

避免直接竞争：1，利用竞争对手的弱点（相对优势）2，最大化用户利益（战略自由度）。

识别关键因素的两种方法：1.最富有想象力地仔细分析市场，以识别其中的关键市场。2，寻找市场上的赢家和暑假之间的区别，并进行详细分析。

战略家的武器是战略思维，战略一致性和战略连贯性。

战略家需要做的是对在行业中已经被普遍接受的常识提出彻底的质疑（基于假设公司目前的困境可能是由于坚持某些措施或观念），一个简单的方法：为什么必须是这样呢？

战略自由度：我们必须首先试着了解整个问题的概况，然后考虑我们的资源应该集中到哪个方向或哪些方向，以保证我们拥有以最有效的方式利用关键因素的最大机会。

战略自由度中的一个关键因素是目标函数，即我们想要使它达到最大化的价值或某个指标。

方法是首先确定战略自由度，然后沿着各个自由度的方向对战略行动的可能性进行彻底的研究，这样通常能够在很短的时间内就产生许多有利的战略想法。

必须养成进行战略思维的习惯，并必须作为常规的做法。

制定战略时：1，完美主义不可取；2，正确把握详细程度；3，关注关键因素；4，寻找关键成功因素；5，质疑限制条件；6，战略分裂症（即各部门意见无法统一）；7，看法问题（奥秘在于让他们一开始就考虑“我们能做什么”而不是“我们不能做什么的问题”，然后努力一个接一个地克服那些把“可能”变成“看起来不可能”的限制条件）

战略三角形：通过利用自己相对的又是更好地满足顾客的需求，公司经理把自己和其竞争对手区分开来的方式。

基于顾客的战略：按目标进行细分（按目标细分和按顾客范围细分），重新细分市场（基于原有细分的有效性下降），结构的变化（用户目标的变化，用户分布的变化），改变用途影响用户的目标，顾客组合的变化，紧跟趋势。

基于顾客的经营战略是所有战略的基础。

基于公司的战略：1，识别关键职能；2，选择和排序；3，职能性战略（加强在所在行业中取得成功所需的特定职能的表现）；4，优化职能表现；5，改善成本效率；6，避免陷阱。

基于竞争对手的战略可以通过寻找从原材料采购、产品设计、生产到销售及售后服务的一系列之别的可能差别来源来构造（重点：公司和竞争对手之间的任何差别必须与决定利润的三个要素中的一个或多个要素相联系：价格。产量以及成本）

关键的要点是你怎么定义业务以及你怎样对待它。

任何具有远见的企业家所具备的：

1.清晰地界定公司的业务领域

2.一定要在因果关系的基础上，推断出商业环境中起作用的影响因素对未来的影响

3.在许多商业战略的选择中，只有一部分可以入选，一旦做出决策，一定要在人力、技术和资金方面进行大胆的投入

4.公司一定要根据自身资源状况来执行战略计划，而不能在短时间内全面出击

5.只要那些构成战略决策的假设还城里，管理层一定要按基本假设来行事。如果条件改变了，他们应准备改变基本的业务方向